蘇州2021年8月30日 /美通社/ -- 隨著中國經濟快速騰飛，人力成本增長也成為了不可忽視的話題，有越來越多的創業者將目光聚焦在解決勞動力問題上。
另一方面，隨著很多企業發展壯大，需要從管理一兩百人，變成幾千人甚至上萬人。在千人規模以內，用SaaS能解決95%的問題，但當服務一兩萬人的公司時，就需要PaaS，PaaS化可以服務更多、更大的客戶，因為很多客戶都有定制化和特殊配置的需求。
蓋雅工場就是勞動力管理軟件賽道的核心公司，它成立于2009年，已服務遍布亞太和歐美24個國家與地區的超過1500家客戶和500多萬名一線勞動力，成為中國乃至亞太地區勞動力管理軟件云服務的領先品牌，蓋雅工場在PaaS方向也投入很大。在全球500強公司中，蓋雅已經服務了10%；在奢侈品全球10強中，服務了50%；在全球汽車零部件30強中，服務了40%。
如今，頭部公司越來越不講概念，而是講場景，他們更追求為某個垂直行業，甚至一些頭部標桿去創造價值。就像蓋雅工場在早期是一個包含考勤、打卡、計算工時、排班的勞動力管理平臺，但后來舉辦了中國的勞動力峰會，分享的嘉賓是京東方、綾致、徐福記、中外運等公司，這些公司都在使用蓋雅工場，擴展了各類場景。
經緯作為蓋雅最早期和最大機構投資者，一路伴隨蓋雅工場高效高速高口碑的增長。近期，蓋雅工場聯合創始人兼CEO章新波受邀做客經緯【低調對話】欄目，與經緯中國合伙人熊飛進行了一次真誠的對話，來聊聊蓋雅的價值主張、選擇和堅持，以及經緯投資蓋雅的心路歷程。以下選自原文：
如何發現真正的客戶痛點？
熊飛：如今蓋雅工場服務了哪些公司？其實中國公司對勞動力管理的需求是比較特別的，在你看來客戶痛點到底是什么？
章新波：所謂勞動力管理，其實就是面向大量企業的一線員工，比如藍領、灰領、白領等等，也會涉及到各行各業，比如說世界500強這么多類型的企業中，蓋雅覆蓋了10%；在汽車零部件行業，前一百強里我們覆蓋了30%；在物業管理行業，最近幾年有不少物業公司在港股上市，我們覆蓋了三分之一；奢侈品全球十強中，我們覆蓋了7家；在快消零售行業，我們也已經覆蓋了非常多。這些行業都需要很多一線的基礎員工，我們希望可以通過軟件的力量，幫他們更好地降本增效，提升員工的敬業度和滿意度，幫企業創造更大的價值。
我們也幫客戶總結了一些他們在勞動力上會遇到的問題，可以說是三個靈魂級的拷問，這也是我們要去幫助客戶解決的：
第一個問題是你到底需要多少人。每個車間、每個門店、每個物流中心，每天、每周你到底需要多少人來上班？怎么安排調度是最合理的，大部分公司原來是依靠經驗，但我們希望可以用算法的力量，來幫助企業管理者得到更精準的匹配，在最短的時間內找到最優解。
第二個問題是實際來了多少人。按照計劃，員工到底來了沒有？是不是按照預期來的？來了以后做的情況如何？我們的大客戶是一萬人、五萬人，甚至十萬、幾十萬人，管理者在總部，其實是想看到用工狀況，特別是實際的執行狀況是什么樣的，通過算法的能力，可以做到實時總結和反饋。
第三個問題是，員工按要求來了，那到底干的結果怎么樣，好還是不好。有些客戶在零售業，有幾百個、幾千個店長，哪些店長管理得好，哪些店長管得不好，不能僅僅依靠財務指標來看。收入好利潤高，不見得是他的管理能力強，有可能只是因為他的地段好。通過我們大量數據積累出來的模型，能夠讓各行各業的每個員工、每個車間、每個門店，不管是一線的主管還是員工，都能把績效水平提煉出來。企業的管理者可以依次做判斷，員工們到底實際干得怎么樣，你應該給哪些人多發獎金，給哪些人少發獎金，這很能促進公平。
基于這三個靈魂拷問，蓋雅在各行各業服務了大量客戶，目前活躍的客戶數大概在1600家，覆蓋的員工數有五、六百萬人，涉足了24個國家和地區。
如何度過早期摸索期？
熊飛：我記得你是2009年開始創業的，最初是3、4個人一起，到2015年經緯很榮幸成為第一個機構投資人。在早期你應該也忍受了蠻多寂寞的，這段時間是怎么過來的？
章新波：我覺得創業其實就是一個寂寞的過程，雖然有很多投資者加入，但一定是一個相對寂寞，你必須忍受孤獨往前沖的過程。
2009年創業的時候，我們“蓋雅”這個詞，當時設想四個英文單詞作為我們這家公司的宗旨，第一個Global 全球化的，第二個Automated 自動化的，第三個Intelligent 智能的，第四個Advanced Application 先進的應用，這四個英文單詞的首字母組成了蓋雅這個詞。十幾年過去了，這四個關鍵詞依然還在，這個初心也依然還在。
同時我覺得在早期階段，不管是打磨產品還是團隊，都是一個很好的時間點。那個時候我們沒有任何資金的支持，完全靠自己的摸爬滾打，養成了對現金、對客戶、對人才團隊的敬畏心。
當然，幸運的是我們在定位上，沒有犯太大的錯誤，這也是我們從一窮二白創業，能夠活下來的關鍵。
定位的關鍵點主要有兩個：一是我們聚焦在勞動力管理這個垂直方向上，而且面向的是中大型企業客戶，這個一直沒有變。
二是我們把自己在市場上的定位設計成關鍵節點，跟任何一家都可以合作，我們的第一家客戶就是500強公司，第二家客戶也是在零售領域非常強悍的公司，這背后其實是我們關鍵節點策略起到很大作用。當時的勞動力管理，因為涉及運營，是一個苦活臟活，大家都不想干，那蓋雅就來干，而且一定把它干好。所以對客戶來說，這是一個非?？孔V的表現。這些支撐了我們在資金很少的初創期，能夠持續活下來。后來我們就想再折騰一下，我們的野心還是更大的，希望能有更規?；陌l展，但也遇到一些瓶頸，這時候正好碰到了經緯。
戰略決策：從傳統軟件轉型SaaS
熊飛：當時我們也非常榮幸能遇到蓋雅。在2015年，你做了很果斷的決策，全面轉型SaaS，如今SaaS已經占到了大部分收入，而且每年還在高速增長。我好奇這個決策是需要很大決心的，因為當時要面對客戶的不理解，以及公司和產品的重構，你當時是怎么做出這個決定的？做這個決定需要克服哪些困難？
章新波：做這個決定首先還是需要一些底層思考。當時我覺得重點在兩個方面，第一就是蓋雅從2009-2015年還處于傳統軟件模式的時候，確實遇到了瓶頸，特別是在2014、2015年表現的更明顯，我發現我沒辦法規?；瘡椭?，沒辦法去服務更多客戶，當時我就像一個施工隊，客戶要喝水，我到你家門口挖口井，你是要圓的、八角的、方的，反正你說什么我給你挖一個，雖然都是井，但井各種樣式都有，水也有的深，有的淺。所以雖然我們掌握了一些施工技巧，但你要到全國各地挖更多的井，就肯定跟這個施工隊的數量有關系，可復制性就很差。要想可復制，那我是不是就要變成自來水廠集中來供應？水管只要連通就好了。所以我們就從傳統的軟件模式，開始往SaaS轉型。
第二則是商業模式的互通。我們有一點是非常堅持的，就是要收Maintenance（維護）的費用，這與當時其他的傳統軟件公司有差異。我們認為這既是對客戶長期成功的一個持續保障，也是對整個商業模式更好地支持。當時大量海外的成功軟件，Maintenance收入占到整個收入的40%以上，這是支撐一家軟件公司健康發展的關鍵。如果轉到SaaS，原來的Maintenance費用可能是一個合同的20%，轉成SaaS后因為服務更多元，甚至會更高，其實就是一種商業模式的迭代。所以依據這兩點，我們快速做出決定。
做出決定其實不難，難的是后面一步一步的執行，包括整個銷售模式的變化、商業模式的變化、資金支持，特別是產品層面的變化，因為背后有非常多底層的調整，對數據處理能力的要求也非常高，是企業服務軟件中少見的。在這個過程中，我們其實是在咬牙持續。同時，企業服務還有一個特點，它與2C的開發不同，2C可以分批開發，新的產品出來以后老的就暫停，但企業服務一定是高速公路上換輪胎，老客戶不能停，過渡階段來的客戶也不能停，產品研發也不能停。所以這個過程其實挺煎熬的，我們還好堅守在一個相對垂直的領域之內，有明確邊界，雖然整個過程很艱苦，但效果還是很顯著的。
如何打開用戶口碑？
熊飛：我覺得蓋雅在2017、2018年進入快車道，蓋雅在客戶口碑方面是特別讓人驚訝的，如果從數據來看，續約率非常高，我很好奇這樣的用戶口碑，是怎么打造出來的？
章新波：整個企業采購行為是非常理性的，理性代表了你買我的產品/服務，我一定要回饋價值，價值就是要解決痛點。我們從2009年開始，其實就不覺得自己是一家人力資源的公司，而是一家運營軟件公司，我們要真正解決運營當中的各種痛點，然后創造價值。
所以我們會幫客戶不斷衡量他的ROI，我們希望客戶投入三個月左右就能回本，因為我們幫他提升了效率，差不多在整個人力成本中占1%-2%，這是最保守的估計，有的客戶可以占到3%-5%。這個數字其實是非常驚人的，比如一萬人的公司，一年的人力成本差不多有小十個億，1%或者3%是非?？捎^的。
總體來說，正是有持續幫客戶創造價值的理念，不斷優化我們的產品，再加上持續的研發投入和快速響應，才能支撐一個極高的續約率。我們其實不會為續約率擔心，因為一旦深入運營后，我們的客戶會說集團內這家公司遇到問題，另外一家公司也有問題，你都可以幫我去做。國內遇到問題，海外也遇到問題，你也可以幫我做。所以我們在現有的基礎上，再不斷加新的模塊進來，把服務范圍擴大。
如何與國際巨頭競爭？
熊飛：的確，一流的企業服務公司就是跟一流的客戶相互成就的過程。關于競爭，其實是有一個國際巨頭，我們在早期追趕，后來跟它抗衡，最終在過去兩年，它主動退出了中國。我很好奇怎么跟國際巨頭競爭？從落后到抗衡，最后去做到領先，這個過程有什么經驗可以分享嗎？
章新波：在不同階段有不同的戰術選擇。早期蓋雅比較小，產品也不那么成熟，而國際對手的產品已經發展了30-40年，還見證了全球企業的發展，當時在財富500強上，有超過一半的公司是它的客戶。
在這個階段，我們是在以小搏大，當時抓住的一個方向就是本地化，因為國外的公司在國內一定有本地化的弱點，比如我們當時抓到一個點叫“綜合工時”，這是國內非常常見的工時制度，但國際公司要想做出這個東西，一定有時間差，那我們就抓緊去快速突破。
第二則是要盡快彌補自己的不足。畢竟一家創業公司的產品，跟國際巨頭的產品相比，我說我全部比人家先進，客戶也不會信。但是「產品不夠服務湊」，對手的響應周期可能以周來計算，甚至以月計，但我的是以小時計、以天計。當客戶看到你的韌性和潛力，也會給他們一些信心，讓我們能夠獲得一部分的早期市場空間。
第三是要想清大勢。我們其實順應了兩個大方向，才讓我們能夠快速抹平差距，進入反超階段：
一是移動化，中國的移動化在2C領域快速崛起之后，很快就推到了2B領域。因為蓋雅是個全員級的SaaS應用，而且幾乎每天會用，所以移動端是最佳選擇。但是中國的移動環境跟海外差異巨大，早期山寨機流行，那時適配性就是一個大問題。所以我們當時在適配性上下了巨大功夫，當時我們和客人講，你把公司里一線員工最普遍使用的五款手機拿出來，不去比誰的功能好，就比誰的APP能裝上，光憑這點我們就勝出了。當然后來又發生了很多變化，因為手機的格局在變。但同時新的移動入口又來了，微信、釘釘、小程序，還有客戶自己的，你也要匹配它們。我們移動端的日活占有量，應該是整個SaaS領域首屈一指的。
第二是SaaS的大勢。當時外企還是以傳統OP的方式來運營中國的業務，但我們快速轉化到SaaS的形態來。當對手沒跟上變化，你就可以擁有獨有的市場份額，SaaS在零售業等服務性行業，蓋雅基本是壓倒性的優勢。而在制造業因為集中度高一點，所以對移動化的需求相對會慢一點。
總結來說，你要堅持自己對客戶創造價值這一點，不斷去想怎么找到自己的差異化優勢點，去跟這些海外對手對抗。
及時發現和順應政策大勢
熊飛：你剛才說到大勢，我突然想到，其實中國這一兩年政策上的變動，比如權利向勞動者傾斜，蓋雅其實也在順應這個大勢，那在這個大勢下，我們具體應該怎么去做呢？
章新波：這是我們做戰略決策時最高的思考。我們大量的戰略決策是基于這個大勢做的，比如去海外，這本身是一個大的戰略選擇，但為什么要走出海外，是因為中國的勞動力成本上來，有些制造業要外移，那么我是不是要跟著一起出去，這本身就是跟著大勢走。
尤其今年，比如三胎政策、職業教育跟普通教育拉齊等等，無一不透露了很多關鍵要素。我看到的改變有幾個，第一個是勞動力稀缺，尤其是核心技術型。其實中國的用工人數依然還是很大的，但技術型的人才越來越少，加入職業教育的人也在減少，這時對企業來說獲取人才的難度變大，那如何提高效率就變成了關鍵點。我們現在整個服務方案，都在往未來的環境去貼近，比如在勞動者越來越少的時候，如何去實現行業內、區域內、組織內的共享。
另外就是讓新生代的勞動者，在企業內享受更好的激勵性，甚至即時激勵。比如可不可以像外賣小哥一樣，能夠每天看到我自己的狀況，讓這種即時激勵在傳統企業里也能實現。很多傳統企業跟互聯網公司最大的差異是，不具備很強的研發和數字化能力，那就由蓋雅來提供支持。我們的目標是讓企業招募的100個人能干原來150個人的活，然后給他們發120人的工資，讓企業方、員工都能共贏。
熊飛：這其實也是順應政策大勢，提升效率，然后把更多利益分享出來。
章新波：是的，原來中國是有勞動力成本優勢，所以才有競爭力，但未來一定不是依靠這個，要轉變成勞動力效能的優勢，除了觀念、認知，模式也需要變化，數字化能力就會成為一種基礎設施。
怎么做國際化？
熊飛：現在很多中國企業都在嘗試做國際市場。我知道蓋雅有日本、韓國、越南、墨西哥等等20多個國家的客戶，從2015年開始，這些年你是怎么一步一步做到這么多國家，而且能在這么多國家里扎下來，有什么好的經驗分享？
章新波：我覺得首先要想明白為什么能做國際化。我們其實必須做國際化，一是因為客人本身在國際化，我要服務好他們自己也必須跟得上。有了這個基礎，第二就是在全球市場上別人到底認不認你，憑什么一個中國軟件到了海外，別人就會認你？我們其實一直在思考這一點，也在通過幾個實踐來驗證。因為只有當這個事情是可復制的、可規模化的，可大批量在海外推廣的，這些才是觸發做國際化背后的東西。
我們后來找到了答案，其實所有管理軟件背后，一定是有通過管理實踐提煉出的思想，企業買你的軟件和服務，并不見得是在買你的功能，而是在買背后的思想內涵，尤其是需要管理大量員工時。為什么很多中國公司一旦出海，就要立馬切換成海外的軟件，一定是國外軟件比國內軟件應用性好嗎？不見得，但是海外軟件見證過公司的未來，這些軟件曾經管理過大量的國際化公司。那么為什么要買蓋雅，為什么蓋雅能做國際化，因為蓋雅在中國這塊土壤上，見證過全世界最復雜的勞動力管理場景，這個場景全世界絕無僅有，特別是在移動端絕無僅有。
所以這個邏輯是，因為我們經歷過最復雜的產品狀況，所鍛煉出來的能力，是全世界最領先的。當我們拿著這樣的方案和認知，去和海外客戶交流，以及讓他們看到相應的實踐結果，他們會發現確實如此。我們投放在海外的產品，更多是語言、時區、幣種等等方面，反而在核心功能層面上的迭代不多，我們發現到歐洲是典型的降維打擊；到東南亞就是我們過去走的路，很多經驗直接可以復用；到日本整個勞動力專業化素養非常好，感覺非常匹配。所以我們原來在中國的土壤上有十足的信心，那么出海時心里就更充滿信心了，我覺得大家需要首先想明白這些底層的邏輯，有了這些支撐著，我們就加快了國際化的腳步。
SaaS的終局會怎樣？
章新波：SaaS行業在海外發展了很多年，原來大家都在拿中美對比，但現在這種對比就少了一點，那么你覺得中國的SaaS再往后發展，終局會在什么方向？
熊飛：這是個特別好的問題。我明顯能感覺到最近幾年，我們談中美比較越來越少，我覺得有幾個原因，第一是差距越大越要模仿，拿2C行業來舉例，二十年前跟美國差距非常大，不管是雅虎模式、谷歌模式，我們都在模仿，但到了2011-2013年模仿得差不多的時候，本土創新就開始出現，我覺得中國的企業服務賽道也類似。
在2014、2015年左右，那時候小荷初露尖尖角，百廢待興，非常像二十年前的2C互聯網，先把通用性做起來是第一要務。但到了最近兩三年，如果說過去是七成是模仿，三成是創新，那么現在就是倒過來，七成是自主創新。這些自主創新是因為，所有企業服務都依附于真正的管理實踐，不管是勞動力管理，還是客服等等，我們開始發現有更多本土商業創新，是美國管理實踐和IT化做得不夠的地方。比如在電商領域，我們過去一年里，投了5家電商SaaS公司，這里面機會特別大，但在美國是完全沒有的。美國是亞馬遜一家獨大，而且生態也比較封閉，但是中國領先的電商平臺可能有5-7家，更不用說現在抖音、快手的崛起，不管是碎片化、規模、增速、生態豐富度都遠遠領先于美國，在各個領域都有很多創新產生。
基于此，終局有相同的地方但也有不同。相同是中美各自有領先的企業，最后通過企業服務把它IT化、信息化；不同是中美到最后的商業生態，會有很多不同的地方，這些地方會長出不同的東西。無論是在電商，還是制造業、工業互聯網，這些方面的繁榮都顯著領先于美國，如今全球制造業大部分是在中國，所以它的創新也應該在中國。
我最后總結一句話，我覺得我們都需要動態看問題，但這不管是對創業者，還是對于投資人都是一個巨大的挑戰。很多時候你掌握了一個常識，但可能過了五年，如果不去動態優化，這個常識可能就變成錯誤的了。
章新波：所以堅定地走我們自己認可、符合中國實踐的創新道路，最終一定能長出屬于我們自己的東西。
熊飛：非常感謝新波今天分享了這么多深刻的真實經歷，期待蓋雅的未來越來越好。
