《財經(jīng)天下》周刊年度特輯專訪華為余承東，講述他的2014關鍵時刻

-- 只要2015不死掉就會成為行業(yè)領軍玩家

《財經(jīng)天下》周刊

2015-01-19 11:06 8588

2014年12月29日，《財經(jīng)天下》周刊推出年度新聞特輯：“2014大佬的關鍵時刻”。專訪58位商界精英人士 -- 小米雷軍、搜狐張朝陽、如家酒店孫堅、美團王興、凡客陳年等——講述自己過去一年遇到的挑戰(zhàn)和他們的應對之道。

北京2015年1月19日電 /美通社/ -- 2014年12月29日，《財經(jīng)天下》周刊推出年度新聞特輯：“2014大佬的關鍵時刻”。專訪58位商界精英人士 -- 小米雷軍、錘子科技羅永浩、字節(jié)跳動張一鳴、搜狐張朝陽、羅輯思維羅振宇、搜狗王小川、趕集網(wǎng)楊浩涌、如家酒店孫堅、美團王興、凡客陳年等——講述自己過去一年遇到的挑戰(zhàn)和他們的應對之道。全文內(nèi)容如下：

三四年以前，華為做白牌手機。我來管消費者業(yè)務以后，從2011年戰(zhàn)略調(diào)整，放棄白牌，用華為自有品牌。以前華為手機上面打的都是沃達豐，是運營商 LOGO，沒有華為 LOGO。華為 LOGO 只是在電池里面，摳開里面才能看見，很小，消費者看不到。

余承東

我們做了改變，堅持精品戰(zhàn)略，三四年時間堅持下來才取得今天的成績。實際上，之前 Ascend P1、P2都賣得不夠好。2012年初在美國發(fā)布 Ascend P1，那款產(chǎn)品銷量大大低于預期，只賣了幾十萬臺，價格不到3000元。其實我們 Ascend P1產(chǎn)品也很好，但是消費者不知道華為品牌。Ascend P6開始逐步地取得一些成功，賣到450萬臺，Ascend P7做得更好一點。

經(jīng)過這幾代產(chǎn)品的積累，才取得了 Mate7的成功。我們推出了 Mate7尊爵版，定價4300元，結(jié)果被炒到五六千元。

我們財年到2014年12月底，預計華為消費者業(yè)務超過120億美元，2013年是90多億美元，包括智能手機整個領域還有很大成長空間。

爆款提前7個月來臨

現(xiàn)在華為 Mate7賣斷貨，核心原因是消費者喜歡，激勵我們堅持做消費者真正喜歡的產(chǎn)品。Mate7有大屏幕，窄邊框，觸摸式指紋，電池續(xù)航能力強，這些優(yōu)勢在 iPhone6 Plus 發(fā)布以后更加明顯。同樣是大屏手機，iPhone6 Plus 這個產(chǎn)品做得非常不夠極致，5.5寸的屏比我們6寸的屏外形上還長一點，大家非常失望。不過，因為蘋果有品牌慣性，還會好賣。三星S5和Note4，賣得非常差，外觀、性能等方面，沒有什么本質(zhì)的進步。

我們在營銷上做了很多，通過互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡媒體營銷，讓消費者了解產(chǎn)品特點、賣點，對消費者來說，華為 Mate7是一個驚喜，造成了 Mate7的熱銷。本來預計三個月的量三天就賣光了，預期誤差太大，嚴重供不應求。原來預計2015年 Ascend P8發(fā)布上市以后，才能取得熱銷，沒想到 Mate7把這一日期提前了七個月。

國慶節(jié)之后就發(fā)現(xiàn) Mate7熱銷，當我們發(fā)現(xiàn)熱銷的時候晚了，所有店里樣機都被賣掉了。突然這么好的反應，整個團隊感到非常震驚。Mate7用戶，很多是蘋果、三星高端客戶轉(zhuǎn)過來的，都是 CEO、總經(jīng)理級別的人物，像比亞迪王傳福。

現(xiàn)在一天供應兩三萬臺，到店就搶光，搞得我跑到供應商催貨。銷售速度大大超過了P6。我們根本沒有搞饑餓營銷，上游供應鏈跟不上。像最新一代技術 JDI 的負向液晶屏，全世界第一款，對比度非常高。它們也是蘋果供應商，增加產(chǎn)能要一個過程。

好多年都沒有聯(lián)系我的人，打電話來找我來買 Mate7。十幾年前賣我寶馬車的人，幾年前賣我保時捷車的人，多年前賣我房子的人，好長時間沒跟我聯(lián)系過，都來找我買手機，還有過去的同學、朋友。我們很多員工，包括主管都遇到同樣問題。這簡直是在中國最熱的一款產(chǎn)品。手機市場從來沒有哪一款國產(chǎn)機需要搶。有人買了以后很喜歡，自己主動推薦，我弟弟就是個明顯例子。我弟弟自己開公司，之前他買華為手機送客人，自己不用。用 Mate7以后，把 iPhone 扔了，用華為手機。他也遇到困惑，說現(xiàn)在很多人找，你哥不是在華為嗎，能不能幫忙買到？

我們是雙品牌，差異化，做精品戰(zhàn)略，把低端砍掉。榮耀獨立一年取得的成績超出了期望，尤其在移動互聯(lián)網(wǎng)領域的探索，這塊起步比有些公司晚了三年時間，很短時間內(nèi)迅速趕上了。原來我們不是很清楚怎么做互聯(lián)網(wǎng)、電商、營銷，（榮耀總裁）劉江峰帶領的團隊做了很多的探索。比如渠道的扁平化，傳統(tǒng)的渠道分銷成本高，國包商、渠道、零售商，一層層的，大概需要30%左右的渠道空間。用互聯(lián)網(wǎng)以后，可以省掉25%到30%，就是可以直接賣給消費者了。中國的商業(yè)地產(chǎn)、人力成本、租金，都太貴了。

榮耀超出期望，打分應該超過100分，因為華為公司從來不滿足的性格，不會覺得自己做得好。如果大家覺得自己做得好，就沒法進步，還有很多需要學習、改進。

短期營銷可以取得爆發(fā)增長，真正進步需要長期積累，華為希望走后者。很多人都說要做百年企業(yè)，中國很多企業(yè)走的路并不是很長。

通過榮耀把2000塊錢以下中低端囊括，華為品牌則主要做中高端產(chǎn)品。小米現(xiàn)在增加量，是互聯(lián)網(wǎng)公司搶用戶的做法。它以紅米做量，699元和599元，越做越低，越便宜量越大。宣傳份額量大，聽起來比較好聽，實際意義不是很大，低端沒有什么利潤，對高端品牌的影響也不夠好。

所以，華為品牌還是在往高端做，重點往2000塊錢以上產(chǎn)品走。如果我們多做一點低端，量會非常大。其實這是策略選擇不同，兩個品牌定位不同，華為定位在商務、高端、時尚人士，榮耀定位互聯(lián)網(wǎng)人群，追求規(guī)格、配置，追求極致性價比。大家知道，買汽車時對汽車都有不同的定位，比如寶馬家族的 MINI Cooper 和寶馬其他的車定位是不一樣的，是有區(qū)別的。真正較高端、較新技術，首先用在華為上，部分新技術用在榮耀。

美國崛起有兩個重要原因，一個是知識產(chǎn)權保護，一個是風險投資。有風險資金的錢來支持，允許失敗。知識產(chǎn)權保護勞動成果。這方面中國還有差距。

現(xiàn)在很多手機廠家，未來絕大部分都會消失。全世界未來能活下來的手機廠家，不超過三四家。飛機制造業(yè)以前有很多家公司，現(xiàn)在真正大規(guī)模的只有波音和空客。

小米因走互聯(lián)網(wǎng)低端路線，做性價比，他們利潤率不到10%，現(xiàn)在他們至少少交15%的專利費，華為都交了，小米沒交。小米要交專利費的話，會虧損。低價模式走出海外，我覺得可能不會像在中國能行得通。華為的專利數(shù)量比他們多多了，華為跟別人交叉互換，專利如果沒別人多，會補點錢給別人。我們堅持多芯片供應商策略，高通、MTK 仍然是我們主要供應商，華為海思芯片也是我們供應商之一。

一加、錘子，跟我們不是在一個階段上的，不是我們主要的學習方向。現(xiàn)在索尼一直在虧損，HTC 也一直在走下坡路，LG 也在痛苦掙扎。這些國際大廠里，華為是唯一快速增長的，聯(lián)想收購了摩托羅拉，在整合期，也慢了。

我不一定是享受革命成果的人。

每一款新機，我本人都會試用。還有一些新機子，因為保密原因，沒辦法拿過來給你看，比如 Ascend P8。再過兩個月，我在華為工作22年了，我2014年8月份已經(jīng)到了退休年齡。其實我也在思考這個問題，是不是退休。其實對公司的熱愛，我不忍心，希望這個業(yè)務做穩(wěn)定了以后，也許我會退出，我會離開。

這幾年做手機，有很多話不便于說。截止到今天，干得都很艱難，做手機跟傳統(tǒng)華為 B2B 的業(yè)務，差別非常大。每個領導都使用手機，每個領導都有自己觀點。消費者事業(yè)部是華為大家庭一部分，有各種各樣的壓力、阻力和噪聲，非常非常大，挺艱難的。

在發(fā)展道路中，總要有人做鋪路石、犧牲品。當業(yè)務成功了，我也不一定是享受革命成果的人。就像以前我管華為無線，其實華為無線以前競爭力也是很弱，在我的任期內(nèi)，競爭力超過了所有的對手，超過中興，后來還大大超過了排名第一的愛立信。

我們以前做 B2B 生意，不需要面對媒體。但是我們做消費者業(yè)務，要發(fā)聲，不吱聲，品牌做不起來。有很多沖突對我本人，對我們做事情都有很大壓力。我是一個抱有樂觀主義精神的人，不管遇到多少困難，多少問題，說句實話，我常常有快堅持不下去的時候，但我能很快 recover 回來。

消費者過去不了解華為。三年前，我們品牌知名度小于3%，雖然華為向全世界70多億人口、100多個國家提供通訊服務，但是我們站在運營商背后，人們看不到華為，只能看到運營商。三四年前，我們開始用華為自有品牌，第一年我們把品牌知名度提高到25%，第二年提高到52%，2014年是第三年，我們目標是68%。我們做了20多年，品牌知名度3%都不到，然后我們用兩三年時間，把品牌知名度從3%不到提高到52%，這是一個巨大的變化。同時2014年我們也獲得了 Interbrand Top100的第94名，是第一個中國品牌進入 Interbrand Top100的。

這對改善我們企業(yè)形象也是有好處的，因為華為是一個值得信賴的、可靠的公司。在海外一開始不被認可到逐步被認可，我們做系統(tǒng)設備也是一樣的過程。以前我們做歐洲市場的時候，賣便宜沒用，你送給別人都不要。你送多了，別人不敢要，送少了，別人不愿意要，不是賣不掉的問題，送都送不掉。但我們慢慢做到第一。

這個行業(yè)不進則退，進步慢了就是退步，任何時候都要有很強的危機感、危機意識。沒有危機感非常危險，很多企業(yè)走向頂峰就是失敗和倒閉的開始。當你走向成功的時候，你自己內(nèi)部會發(fā)生變化，所以危機意識要時刻保持。

華為有一個內(nèi)部創(chuàng)新的土壤，創(chuàng)新的東西要允許失敗，允許嘗試。如果不允許失敗，不允許嘗試，誰敢創(chuàng)新？另外，華為研發(fā)的投入非常大，50億美元的研發(fā)投入2014年手機投了10億美元，遠遠高于國內(nèi)同行，不在一個量級上的。比如，對4G、5G，在技術上我們都領先了。像我們的 Mate7手機是第一家支持4G，上網(wǎng)速率300兆比特每秒，支持 CAT6。iPhone6只是150兆比特每秒，iPhone6和6Plus才支持 CAT4。

我們技術上不差，和蘋果、三星相比，品牌是較大差距，他們品牌知名度積累了多年，這是較大差距。但我們的產(chǎn)品競爭力會迅速趕上、超越他們。另外跟蘋果比，蘋果 IOS 生態(tài)系統(tǒng)建得比較好，安卓生態(tài)系統(tǒng)跟蘋果還有差距。先在部分領域超越，再到全面超越，都有一個過程。

而且我們未來產(chǎn)品競爭力更強，我們的高端產(chǎn)品，消費者信賴了。2015年有好幾款更好的產(chǎn)品推出，一起往上拉。

我們這幾年，每年利潤率都有很大的提升，我沒有追求短期利潤，我把錢投到未來去了。2014年渠道零售又投了好幾億美元。

2015年是關鍵一年

我們沒有像雷軍那樣大規(guī)模地投資，華為謹慎、專注。手機產(chǎn)業(yè)是一個生態(tài)鏈，手機里面的軟件可以掙錢，但是手機里裝東西太多，會犧牲消費者體驗，要給消費者選擇的權利。我們并不是像小米那樣，他們把自己業(yè)務放在里面，通過這個變現(xiàn)。如果做多了，是綁架消費者的行為。

我們現(xiàn)在的策略是合作，與業(yè)界每個領域較好的合作伙伴進行合作，沒有深入到資本層面。堅持通過合作方式，找到較佳的解決方案。我跟騰訊合作，游戲外包給他們做，還有瀏覽器、游戲中心，搜索用騰訊的解決方案。華為和別人合作，不是關注于把華為利益較大化，我們不是那么貪婪的公司。

前兩年和周鴻袆合作，我和老周個人關系都非常好，當時因為兩家公司的管理層對互聯(lián)網(wǎng)、電商初級階段認知方面還是有一些差異，很遺憾合作中止了。大家知道互聯(lián)網(wǎng)會制造很多噪聲，世界上什么藥都有，就是沒有后悔藥，我們現(xiàn)在沒有辦法評價過去的合作。后來的歷史證明可以看到，華為榮耀晚了兩三年，最終還是走出來了。今天老周和酷派合資與合作，是他們自己企業(yè)的一種選擇，大家都希望在移動互聯(lián)網(wǎng)時代能占住一些入口。

華為在歐洲會做得更多，我們希望能夠成為世界領先的消費者品牌，現(xiàn)在我們排名第三，未來可以做到更好。在印度市場，榮耀手機質(zhì)量和其他競爭對手相比要強很多，很多人提到印度市場時都提到價格戰(zhàn)，競爭非常激烈。但除了價格之外還要考慮到質(zhì)量，質(zhì)量才是較大的差異化優(yōu)勢，這是華為的優(yōu)勢。

我們希望在市場份額上能夠得到進一步提升，充分地利用華為入門級手機以及中高端手機，把華為手機推向高端市場，并沒有特別在意總體銷售量。比如小米總說自己的銷售量提升得非常快，但其實是在低端和入門級方面。我們并不希望在入門級和初級手機方面做那么多，希望走向中高端。

技術上，我們追求創(chuàng)新，比如雙鏡頭手機，以前 HTC 也有雙鏡頭，一是主鏡頭，二是輔鏡頭，主要是用來對焦、加速用，主要起作用的就一個鏡頭。榮耀6 Plus 是對稱雙鏡頭，它們兩個同時來工作，同時拍攝照片，對比度高，光線鮮亮，即使黑暗條件下也可以拍攝。技術和 HTC 完全不一樣。

榮耀產(chǎn)品已經(jīng)在50多個國家銷售，未來會在更多國家銷售。榮耀產(chǎn)品在這么多國家銷售，但我們宣傳很少。國內(nèi)同行在印度賣了手機，宣傳得連全中國都知道，這說明我們宣傳能力還落后于國內(nèi)同行。

我們在打造長期核心競爭能力，不僅是技術創(chuàng)新，還包括用戶體驗、設計能力、品牌能力，同時還有質(zhì)量能力。我們沒有急于成功，華為過去是非常低調(diào)的公司。有的廠家到處宣傳，因為他們是為了上市，為了融資，為了圈錢，可能做了很多宣傳，同時也為忽悠消費者做了很多宣傳，宣傳得震天響。

世界上不同國家都有不同的民族化、區(qū)域化的特色和需求。未來發(fā)展過程中，我們認為民族化、區(qū)域化在全球化基礎上有一定的增強，比如許多地方有他們的語言、文化、圖案等各種審美的要求和特點。大家知道在非洲、印度等地方經(jīng)常停電，他們需要手機超長的續(xù)航能力，華為在超長的續(xù)航能力方面能帶來價值。華為手機靈敏度高、信號好，在弱信號情況下有非常好表現(xiàn)，這都能給消費者帶來差異化。像非洲、南亞，環(huán)境比較臟，華為手機不容易破壞和損傷。

我們在很多國家，像西班牙、意大利快速發(fā)展，德國慢慢跟上來了，法國慢一點但也跟上來了。每個國家市場節(jié)奏不太一樣，在整個歐洲市場，華為一定會成為歐洲市場智能手機、智能終端包括未來可穿戴設備的主要玩家。

中國市場有自己的特點，華為在未來產(chǎn)品中會做區(qū)域化考慮，比如中國農(nóng)歷、中國主題，能夠民族化、區(qū)域化，我們的主題可以讓消費者更換。

華為一直非常關注通信和電信領域的發(fā)展，今天華為遍布全球的免費 WLAN 和天氣通業(yè)務，手機虛擬卡全世界漫游，這是我們給消費者提供的價值。未來華為可以給消費者帶來差異化的領先價值，驚喜剛剛開始，華為從 B2B 向 B2C、電商發(fā)展轉(zhuǎn)型和探索中才剛剛開始，我們未來會有更大的發(fā)展空間。

穿戴式設備也在興起，華為手環(huán)也賣得非常好，雖然它剛剛推出。在智能家居領域，我們以前幫運營商做業(yè)務很多年，包括機頂盒、路由器、家庭接入網(wǎng)關等等，以前給運營商定制，未來可能會面向IT渠道、開放市場和互聯(lián)網(wǎng)、電商做一些產(chǎn)品。我們也一直在轉(zhuǎn)型中，布局和準備智能家居領域。

今天在消費者領域我們進入了新階段，僅僅靠設計和產(chǎn)品創(chuàng)新力、質(zhì)量和用戶體驗領先還遠遠不夠，我們需要構筑渠道營銷能力，構成綜合支撐。我們要活下來，靠一個長板可以取得突破，但想取得更大成績和發(fā)展，要著重在綜合能力補齊短板，構筑我們未來長久競爭力。

2015年是華為消費者業(yè)務走向崛起道路的最關鍵一年。三年來，我們從前十名開外進入到全球第三，2014年和2015年我們團隊進行轉(zhuǎn)型，從過去的中低端品牌變成中高端品牌，變成真正能夠立足于未來長久發(fā)展。所以，我和團隊內(nèi)部講話說到，只要2015年終端還沒有死掉，我們未來會成為真正行業(yè)領軍玩家之一。

因為2015年對我們來說非常關鍵，所以這一年我們會有更加驚艷的產(chǎn)品，在創(chuàng)新力上會有更大的進步。2015年新產(chǎn)品上市之后，包括榮耀、華為幾款產(chǎn)品上市之后，會更加奠定我們往中高端轉(zhuǎn)型的基礎，能形成更大的規(guī)模，把華為品牌在全球范圍內(nèi)拉起來，這是最關鍵的一年。

我余承東說話不是很謙虛，2014年我們和對手還是有差距，如果2015年做好了，會構筑我們未來發(fā)展所向披靡的競爭力，這要看我們2015年做得怎么樣。

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